刘润：“我始终坚信，人为克服困难而生。”

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每一个卖产品的，都想做到一件事：让消费者，优先选择自己。这事说起来，很简单。打造自己的品牌。这事要做到，很难。消费者能记住并喜欢上的品牌，总共才有几个？做品牌，被优选，是一件“千军万马过独木桥”的事。

而有一类特殊的产品，要做到这点，天生就更不容易。然而，就这样，还是有人做到了。地狱模式的“独木桥”游戏，他们是怎么突围的？今天，和你分享。

1、要素产品也要做品牌

什么是产品？你买的衣服，是产品。你买的电脑，是产品。你买的手机，是产品。确切地说，这些是你作为消费者，容易感知到的“成品”。而要制造这些“成品”，“成品”的生产商，也需要买一种产品：“要素”。什么是“要素”？比如，衣服的面料。比如，电脑的芯片。比如，手机的电池。面料、芯片、电池...这些对于成品来说必不可少的材料、零件或成分，就是要素。和所有产品一样，要素，也一样想做到被优选。

怎么做？一种思路是，服务好采购自己的成品生产商。比如，达成更好的品质，更低的价格，更稳定的供货，更快的生产周期…但，你能升级设备，别人也能。你能压低价格，别人也能。被动地卷，能被优选，却不能确保被优选。那怎样才能确保被优选？有些要素生产商，拓展出了一条了不起的新思路：主动出击。去更下游处建立竞争壁垒。

什么意思？要素的客户，其实有两重。第一重，是直接购买自己的成品生产商。再往前追溯一重呢？是最终购买成品的消费者。做到让消费者选你，就能倒逼成品生产商选你。一旦形成倒逼，你就有了主动权，有了确定性。

那，怎样才能让消费者优先选择自己？让消费者认识你，信任你，偏爱你。再翻译一下，就是：做自己的品牌。

然而，要素要做成品牌，难度堪称“地狱模式”。为什么？因为，要素的“起跑位置”，天生不占优势。要素，注定很难直接面对消费者。买汉堡的消费者，吃了三年，也不一定说得出里面的芝士是什么牌子。买手机的消费者，问过一轮，也不一定会问里面的电池是哪家生产的。所有产品都想率先冲到消费者的心智里，成为被了解，被信任，被偏爱的品牌，从而获取被优先选择的特权。

然而，相比直接面对消费者的成品，首先要先被加工到成品里，才能站到消费者面前的要素，“起跑位置”要偏远得多。那，能不能和成品合作，离消费者近些呢？比如，我能不能把我面料的logo，印到衣服上，被消费者直观地看到？难。我做衣服的，凭什么在自己的衣服上，印一个和自己品牌之外的logo？如果大家认准了那个面料，非此面料不买，我再采购面料时，还怎么愉快地砍价？

成品，不一定乐意看到，要素在品牌化的“独木桥”上，挤到自己面前。产品和要素，是合作，也是博弈。但，这么难的要素品牌化，就是有人做到了。

2、第一道难关，变得不可替代

如果你对户外运动感兴趣，那你大概率知道GORE-TEX。这个以防风、防水、透气出名的面料品牌，被“财富”杂志列为世界上100个最好的美国产品之一。品牌力强到，连Supreme和The North Face的联名款，都在最显著的胸前位置印上了GORE-TEX的logo。从不被消费者看到，只能被动竞争的“偏远位置”，到登上Supreme和The North Face联名款的“显眼位置”，GORE-TEX是怎么挤过独木桥，完成品牌化的？它做了三件事。

第一件事，教育消费者。要摆脱被动的局面，GORE-TEX的选择是：向前一步。直接接触消费者，和他们建立联系。做广告、做推广、赞助公益、赞助赛事…真金白银的预算，一项一项砸下去。直到有一天，一位消费者走进店里选冲锋衣时，问店员：“诶，你这款冲锋衣是不是GORE-TEX面料啊？听说那个防风防水厉害，登山穿挺好。”要素品牌的主动权，从这一刻开始，成为可能。这个主动权，有什么用呢？用来谈判。谈什么？谈GORE-TEX为品牌化做的

第二件事：印logo。把我面料的logo，印在你成品衣服上。这种谈判，刚开始一定是艰难的。服装生产商一定会想：凭什么？你见过哪件大衣上，印着一个大大的“xx羊绒”吗？那如果，面料生产商愿意用降价来换呢？也不一定能成功。出钱就想要在我的衣服上印你的logo？开玩笑吧？太挑战设计了，卖不好怎么办？如果真因此不好卖，要你降下来的这点费用，又有多大意义？那如果，现在消费者们都认识并了解了这款面料呢？如果，越来越多的消费者相信，用这种面料的冲锋衣更好穿呢？服装生产商，有理由开始犹豫了。既可以降低成本，又可以进一步吸引消费者，好像…可以试试？接下来，会发生什么呢？被印在衣服上的GORE-TEX面料，摆脱了原本的“偏远位置”，和成品品牌商一起，出现在了消费者面前。越多衣服上印上GORE-TEX的logo，GORE-TEX就越容易被更多消费者了解。而越多地被消费者了解，就越利于GORE-TEX去和服装生产商谈判印logo。良性循环，开始了。

这时，局面变得更主动的GORE-TEX，又可以开始做第三件事：选择合作方。随着GORE-TEX的logo被印在越来越多的服装上，选择合作方，成为一件GORE-TEX必须做的事。因为印logo的根本目的，是被消费者认可。和品质好的服装合作，强强联手，可以积累消费者的认可。和品质不好的服装合作，一旦产品出问题，面料的品牌形象也会受连累。这就是为什么，GORE-TEX公司并不是和谁都合作，而是在全球都实行严格的许可证制度。GORE-TEX公司的面料，只提供给获得许可证的品牌商和生产商。每一款合作产品，都必须按照GORE-TEX公司的严格标准生产和质检，以确保成品的质量，避免可能的风险。一旦这件事完成，消费者会慢慢产生认知、信任和偏好：“有GORE-TEX的，都是好衣服”。这意味着什么呢？这意味着，消费者，会优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着，成品生产商，也因此不得不优先选择有“GORE-TEX” logo的商品。这意味着，GORE-TEX作为要素生产商，在议价和合作时，有更多主动权。这意味着，就算其它要素生产商，也能生产出和GORE-TEX性能相当的面料，也会因为GORE-TEX已经树立起来的品牌壁垒，而很难对它产生威胁。这意味着，GORE-TEX在一定程度上，变得不可替代。

3、第二道难关，变得不可绕

变得不可替代，要素生产商就能高枕无忧，永远优先被选择吗？不一定。因为，当要素生产商的议价能力提高时，成品生产商就不那么好受了。供货，不能再按照我的时间来，怎么办？价格，不能像以前一样有谈判空间，怎么办？处处被掣肘，很难受，怎么办？成品生产商，一定会想办法反制。怎么反制？绕过你。比如，绕过你的专利。专利，当然要遵守。但这并不意味着，有专利的人可以做到绝对防守。什么意思？首先一个问题，专利保护的，到底是什么？条条大路通罗马。

你开发了一条路通往罗马，为这条路申请了专利。但这并不意味着，别人就不能到达罗马。在遵守专利的前提下，别人可以付你钱，走你的路去罗马。也可以不走你的路，自己再开发一条别的路，去到罗马。开发一条别的路，就是对你的“绕过”。

在要素品牌方面，也一样。比如，你开发了A技术，申请了专利。用这个技术制作冲锋衣面料，能达到有口皆碑的防风效果。这时，这个专利，保护的不是你的面料产品，也不是防风这个效果，而是你的A技术。如果一个冲锋衣品牌商，不再想被动地与你合作，于是他不用你的A技术，而去开发了一个同样能使面料防风的B技术，可不可以？完全可以。

开发B技术，就是对你的“绕过”。被成功绕过，对于要素品牌意味着什么？意味着，不可替代性被大大削弱。你的面料是这个分子结构，他的面料是那个分子结构，但对于成品生产商来说，只要这个能很好地防风，就可以。可能前期你通过消费者树立了一定的品牌壁垒，但失去专利优势也意味着重大筹码的损失。这也是为什么，著名面料品牌莱卡的首席法律顾问曾说：“保护专利和商标，是我们捍卫全球品牌价值的战略核心。

”那么，如何避免被绕过？要形成绝对防守，你可能一开跑就得全力冲刺：制定你的专利战略。可能，是进攻，比如“稻草人战略”，先在你的细分领域里申请大量模棱两可的专利，让有意进入该领域的潜在对手望而生畏。可能，是防守，比如“隔离策略”，围绕自己的核心专利，把可能的替代性方案也都申请一遍。但总之，是要全力奔跑，尽快、尽可能多地拿下和你相关的技术专利。直到，所有“去罗马的路”都被穷尽，让别人无路可绕，只能走你开的路。这样的“不可绕”，有多难？有人做得到吗？有。比如，华为。为了保下1个5G，可以申请下6000多个相关专利，领跑全球。这，就是克服“可绕性”，也是要素要成为强大的品牌，必须迈过的一道难关。

4、第三道难关，变得不可抄

仗，打到这里，要素品牌可以松一口气了吗？还不能。品牌壁垒有了，专利围堵也做了，为什么还不行？因为，想让“被优选”来得更确定，除了要搞定消费者、成品生产商，还得要搞定你的对手。毕竟， “去罗马的路” 虽然被你堵死了，但总还有一些竞争对手，不走寻常路。比如，抄你。

别人能不能抄你？诚然，你大可以申请专利保护。但如果在一个尚在发展中的市场，专利保护不一定那么严格的情况下呢？研发不出来，还复制不出来吗？被抄袭，客观上是有可能的。走你走的路，但不分担你的研发费，还不给你专利费。分你的市场蛋糕，还以比你更低的价格抢走更多蛋糕。怎么办？打官司吗？可以。但如果几万个作坊式的小公司都抄你呢？一个一个打吗？还能怎么办？

建立壁垒，更强再更强的壁垒，让自己变得不好抄。比如，技术壁垒。你可以从技术上，让别人抄不了，或抄了不合算。比如，高通的芯片。都知道市场可期，都知道利润可观，但怎么抄？不可抄，才能更确定地被优先选择。

最后的话

被市场替代、被合作客户绕过、被竞争对手抄袭，是每个产品要成为品牌，都必须克服的难关。不可替代性、不可绕性、不可抄性，就像三张“免死金牌”。每一张，都是要用一场场硬仗，才能换来的确定性。确定，从此除了产品力，还有品牌力傍身。确定，终于有了主动权。确定，可以被优先选择。产品很多，能被消费者认识、信任和偏爱的品牌，却注定不多。这场从产品变成品牌的路，注定艰难。然而，天生离消费者更“远”的要素产品，在这场残酷的市场游戏中，开局就是“地狱模式”。但，通过用消费者倒逼成品生产商的品牌打法、或穷尽或攻防的专利战略、建立壁垒的竞争策略，很多要素产品也硬是挤过了品牌化的“独木桥”。

如果说，还有什么比这场胜仗更精彩的，那一定是打出胜仗的那一个个具体的商业人。

这些要素品牌的决策者，难道会不知道自己一开局就在困境里吗？

他们比谁都清楚劣势在哪里，但仍然敢拍板，决定要从更难的起点发起冲锋，挤过那座“独木桥”。

哪怕没有可参照的打法，也要自己想出办法，一关一关地闯过壁垒，一步一步地打出更主动的局面。

2022年也格外不容易地打出了新局面的俞敏洪，曾说过：“我始终坚信，人为克服困难而生。”

与每一个面对足以令人沮丧的困难，依然决定要去打出一场胜仗的商业人，共勉。

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